Los proyectos realizados para INDRA BMB por VIRARE, caso de portada de la revista Capital Humano en marzo de 2010

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INDRA BMB: LA IMPLANTACIÓN CON ÉXITO DE MICROPLANES DE FORMACIÓN

Carlos Martínez Pintado, Gerente de Compensación, Formación y Desarrollo de INDRA BMB y Bernardo Chulilla Monzón, Socio Director de VIRARE

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LA COMPAÑÍA

INDRA BMB, es la compañía líder en el mercado español de BPO (Business Process Outsourcing). Para ello se cuenta con, aproximadamente, 2.700 profesionales, que ejecutan procesos end-to-end en todos los sectores y mercados, tanto en modo insourcing como en los  cerca de 60 centros de producción propios.

El BPO (Business Process Outsourcing) es un servicio de externalización de procesos no nucleares de una compañía que se ejecutan por una empresa especializada con sus propios recursos, con medidas de desempeño definidas y de forma más eficiente que la compañía que externaliza.

Las compañías especializadas en BPO deben disponer de:
* Soluciones tecnológicas propias.
* Un conocimiento especializado de la ejecución del proceso (Know-how).
* Una amplia capacidad para aplicar economías de escala.
* Capacidad de gestionar eficazmente a todas las personas que participan activamente en los proyectos.
* Conocimiento para aportar mejoras en la efectividad de los procesos productivos.

Las áreas de especialización son muy diversas y diferentes entre sí, lo que equivale a contar con un perfil de profesionales muy heterogéneo y deslocalizado, para dar servicio a todos los mercados y clientes que tiene la compañía.

La Estrategia de Negocio marcada por la alta dirección de INDRA BMB está perfectamente definida e interiorizada por la organización:
* Seguir creciendo a los ritmos marcados.
* Focalizar todos los esfuerzos en la Productividad en cada proyecto.
* Conseguir la máxima en la Excelencia en los procesos.

LA GESTIÓN DE RR.HH.

En este contexto empresarial, con tantos conocimientos especializados por la diversidad de segmentos en los que INDRA BMB opera con actividades muy diferenciadas (como por ejemplo la gestión integral hipotecaria en Banca o la gestión de la cadena de provisión, Billings y Post-Venta de grandes Operadores de Telecomunicaciones), es evidente que la diversidad de perfiles profesionales que se requiere para cada sector pasa a ser uno de los desafíos para la gestión eficaz de RR.HH.

Esta situación demanda del Departamento de Recursos Humanos un trabajo muy focalizado sobre cada uno de los proyectos, atendiendo a sus necesidades. La realidad determina que el éxito de cada proyecto y la renovación de los contratos con nuestros socios estratégicos se produce, en cierta medida, gracias al valor añadido que como compañía se puede aportar.

De ahí, que el Departamento de Recursos Humanos se encuentre ante una realidad ciertamente compleja:
* Dado que se trabaja en multitud de mercados es mucho más relevante el conocimiento detallado y específico de los mismos, que los  conocimientos sobre las funciones o áreas concretas. No es lo mismo trabajar en Banca con sus perfiles, procedimientos, metodología, etc. que trabajar en la Administración Pública, en Sanidad o en empresas de Utilities.
* INDRA BMB es una compañía multiactividad, lo que supone centrarse en el desarrollo de los perfiles que utiliza cada sector. Así, ejemplos de perfiles con los que actualmente se trabajan, son:  Agente de Campo de Gestión de Parques Públicos de Viviendas, Técnicos en Drogodependencias, Operador de Ensobrado o de Impresión en un Centro de Acabados e Impresión, Asistente a Firmas hipotecario Técnicos de Asistencias Técnicas, etc.
* Se están gestionando más de 210 proyectos al año, para alrededor de 200 compañías de diferentes sectores. Pero al ser una BPO, hay que adaptar toda la forma de actuar a cada cliente, por lo que cada proyecto se diferencia mucho uno de otro.
* El negocio está muy deslocalizado, situándose en los grandes núcleos, Madrid, Barcelona y Valencia (alrededor del 65 %), pero distribuyéndose en pequeños proyectos por toda la geografía nacional.

Por todo esto, INDRA BMB cuenta con alrededor de 300 perfiles profesionales, bien diferenciados unos de otros, que hace que la Gestión de RR.HH. sea compleja y muy orientada hacia:
* Conseguir ser un socio estratégico de la línea.
* Apoyar a la consecución de objetivos de cada Mercado.
* Responder a retos complejos, como puede ser responder a necesidades concretas de volumen en determinados proyectos.

Como complemento a lo anterior, desde la Dirección de RR.HH. de INDRA BMB, se intenta promover los saltos de un sector a otro recolocando los perfiles para conseguir que los colaboradores de la compañía avancen en su Carrera Profesional. Sirva como ejemplo que en el año 2009:
* Se recolocaron más de 300 personas fuera de su proyecto origen.
* El 85% de los casos no tenían conocimientos específicos del nuevo proyecto.
* Entre el Departamento de Recursos Humanos y, fundamentalmente, la línea productiva, se fue dotando de los conocimientos específicos a estos profesionales, para que su adaptación a los proyectos fuera rápida y exitosa.

EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL DESARROLLO DE LOS MICROPLANES DE FORMACIÓN

En todo este contexto de negocio, la formación y el entrenamiento pasa a ser una de las herramientas que permiten dar respuesta con éxito a los constantes desafíos que se presentan a INDRA BMB.

Eso sí, es preciso tener en cuenta las características esenciales que delimitan el diseño e implantación del Plan de Formación para Técnicos y Supervisores, altamente condicionado por la heterogeneidad de los colectivos a formar y por:
* Diferente nivel de conocimiento en función del mercado en el que van a desarrollar su actividad.
* Muy distinto nivel de cualificación.
* Distintos niveles de experiencia.
* Diferentes clientes / negocios, lo que supone distintas problemáticas y dificultades específicas a responder a través de la formación.
* La necesidad de responder a las prioridades estratégicas del proyecto/cliente.

De ahí la necesidad de realizar Planes de Formación “a la carta”.

Adicionalmente, surge una última dificultad que es el bajo número de recursos disponibles en el Departamento de RRHH para la gestión integral de todo lo anterior.

LA REALIZACIÓN DE LOS MICROPROYECTOS DE FORMACIÓN

Con el fin de conseguir los objetivos que la formación se plantea, y sin perder de vista las dificultades detalladas anteriormente, se ha visto que para cualquier acción de formación a realizar para los niveles Técnicos y de Supervisión en los distintos proyectos, es absolutamente necesario trabajar y contar activamente con los siguientes protagonistas:

Que en detalle, son:

RR.HH.
* Asume el rol de liderazgo del proyecto, bajo la responsabilidad esencial de Carlos Martínez, como Gerente de Formación y Desarrollo.
* Pone especial énfasis en la coordinación y gestión de los distintos protagonistas y recursos que necesariamente deben participar en el proyecto.
* Se asegura de la orientación de los esfuerzos que permita la consecución de los objetivos que la acción tiene planteadas.
* Analiza, reflexiona y decide, junto al resto de los agentes, sobre la idoneidad conceptual en cada proyecto, así como de la matización práctica con la que se van a trabajar.

CLIENTE:
* Propone objetivos a INDRA BMB.
* Manifiesta la necesidad y las prioridades estratégicas y específicas del proyecto sobre las que hay que trabajar en las correspondientes acciones de formación.
* Determina mensajes clave.

CLIENTE INTERNO / LINEA:
* Asegura la identificación de necesidades y consensúa la estrategia con RRHH.
* Pone los recursos necesarios para que se produzca el éxito del proyecto.
* Se implica fuertemente para la consecución del oportuno impacto en los resultados.
* Trabaja fuertemente para conseguir la participación activa de todos los niveles de mando del proyecto, siendo especialmente relevante el rol de los supervisores.
* El Director del Área está presente desde el primer instante del proyecto.
* Los supervisores están presentes en las distintas etapas del proyecto.

EQUIPO CONSULTOR DE VIRARE:
* Diseña las acciones de formación a partir de toda la información proporcionada.
* Realiza los cursos de formación teniendo en cuenta todos los requerimientos  de los protagonistas en el proyecto.
* Apoya en la definición de objetivos.
* Proporciona el feed back para que se produzca la posterior puesta en práctica de lo trabajado.
* Apoya en la definición de ratios e indicadores de medición.
* Define los impactos postformativos para asegurar la puesta en práctica.

Todo centrado en el desarrollo de acciones de formación que, en esencia, son:
* De corta duración.
* De muy alto impacto.
* Con pocos conceptos y muy trabajados.
* Muy prácticas.
* Con mucho contenido transversal

EJEMPLO 1: LA FORMACIÓN A TÉCNICOS DE ASISTENCIA DE SEGUNDO NIVEL DE INDRA BMB PARA NUESTRO CLIENTE “IMPORTANTE EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES”

INDRA BMB empieza a gestionar la asistencia técnica de segundo nivel de una empresa cliente de telecomunicaciones en sus servicios de voz, datos y televisión (la solución telefónica de una incidencia o profundización en el diagnóstico, una vez que el cliente ha dado el oportuno parte).

Aparte de los propios objetivos cuantitativos, se establecen a INDRA BMBM unos estándares de calidad que serán medidos a través de unas escuchas telefónicas y que giran en torno a:

Por tanto, se estableció la necesidad realizar un proyecto de formación, coordinado por Virare como consultores especialistas en formación y desarrollo, que desarrollara contenidos que reforzaran lo anterior y que se representa gráficamente como sigue:

En la acción de formación participan, aproximadamente, 111 personas entre Técnicos de Asistencia y Supervisores, en grupos de 10-12 personas cada uno.

En este proyecto se dio la particularidad de que las sesiones de formación había que realizarlas fuera de horario laboral y de los turnos de atención al cliente. Esto ha supuesto que en una misma jornada, los participantes realizaban su turno de trabajo (por ejemplo de 8:00 a 16:00) y lo complementaban con la sesión de formación (de 16:30 a 21:30). Pero la actitud fue siempre tan positiva que no sólo no ha supuesto ningún problema, sino todo lo contrario, es decir, un máximo nivel de atención y participación a lo largo de la sesión de formación.

Siguiendo el Modelo de Evaluación de la Formación de Kirpatrick, el primer indicador, el de la Satisfacción, tuvo una valoración muy positiva, ya que en una escala de 1 a 5 (siendo 1 muy malo y 5 muy bueno), el resultado de algunos indicadores esenciales, fueron:
* Satisfacción general con el curso: 4,5
* Organización del curso: 4,5
* Contenidos y metodología: 4,3
* Formadores: 4,7

La incorporación de conocimientos, como segundo nivel de la Evaluación, también se analizó de forma detallada con cuestionarios pre y post curso, viendo una evolución satisfactoria en la adquisición de conocimientos en el 89 % de los participantes.

La puesta en práctica también se trabajó detalladamente, siendo especialmente relevante el papel de los Supervisores en todo el proceso:
* Asistieron al mismo curso de formación, por lo que incorporaron los mismos conocimientos y técnicas.
* Se trabajó con ellos procesos específicos de desarrollo de colaboradores.

La suma de todo lo anterior ha permitido la consecución de resultados claros y detallados:
* Se consiguió elevar el índice de satisfacción de los Clientes finales en más de un 10% con respecto a los datos de satisfacción iniciales.
* Se consiguió un bloque uniforme en la respuesta hacia los Clientes finales, medido a través de las escuchas.
* Se mejoró la asertividad en un colectivo de técnicos no acostumbrado a esas tareas.
EJEMPLO 2: LA FORMACIÓN A AGENTES DE CAMPO ORIENTADOS A GESTIONAR PARQUES PÚBLICOS DE VIVIENDAS SOCIALES PARA NUESTROS CLIENTES

Los Agentes de Campo son los responsables de:
* Mantener actualizada la información de los titulares de las viviendas sociales de la Comunidad Autónoma correspondiente, siendo éstos, habitualmente, colectivos socialmente desfavorecidos.
* Gestionar la morosidad y las deudas.
* Asegurar el cumplimiento de las obligaciones.
* Conseguir la venta de las viviendas a aquellos titulares que cumplan unos mínimos requisitos, ofreciéndoles unas condiciones de financiación claramente ventajosas y adaptadas a su situación económica.

Por tanto, tanto desde la óptica del cliente externo, como del interno, se ve la necesidad de desarrollar una acción de formación que desarrolle habilidades en:
* Cercanía y proximidad con los titulares de las viviendas.
* Gestión de situaciones conflictivas.
* Empatía y autocontrol emocional.

Se diseña un curso de formación de 5 horas de duración en la que participa activamente:
* RR.HH.
* El cliente.
* Otros partners participantes en el proyecto.
* Todos los niveles de mando participantes en el proyecto.
* Agentes de campo.

En este proyecto, tuvo mucho peso lo ocurrido en la propia sesión de formación, en la que es preciso destacar:
* Cliente: presentó el proyecto y los objetivos del mismo, detallando claramente las expectativas depositadas en INDRA BMB y en los Agentes de Campo.
* Dirección de Área de INDRA BMB: también lanzaron sus oportunos mensajes y objetivos, reforzando la importancia de pertenencia a una gran compañía como INDRA y su protagonismo para seguir creciendo.
* RR.HH. proporcionó las claves para que los participantes en el proyecto tuvieran los referentes necesarios frente a las dificultades que se podían llegar a encontrar en la realización de su actividad.
* Equipo Consultor: proporcionando las técnicas y herramientas oportunas orientadas a conseguir los objetivos del proyecto, coordinado por Bernardo Chulilla como Socio Director de Virare.

Los resultados obtenidos se pueden resumir en los siguientes ítems:

* Los equipos de trabajo percibieron la importancia que esta compañía concede al capital humano, y aumentó de forma significativa su motivación.
* Las sesiones formativas contaron con la presencia del cliente, el cual mostró su satisfacción por el contenido y practicidad de la formación impartida. Agradeció el interés como compañía en comprender y adecuar las capacidades de nuestros colaboradores a las particularidades de este proyecto. En definitiva, se reforzó frente a cliente la imagen de marca solvente y comprometida, además de nuestra visión clara de ser Partners de nuestros clientes y no meros proveedores.
* La formación impartida cubrió con excelencia y precisión los objetivos previamente marcados y las necesidades específicas de un proyecto de estas características.
* La efectividad de la inversión en formación de los equipos de trabajo y de este microplan formativo tiene un claro reflejo en los índices de rotación de plantilla y por tanto en su nivel de satisfacción.
En este caso, por las características de la actividad a realizar -con un alto componente de gestión de conflictos- se esperaba un alto nivel de rotación, que no se está produciendo, lo cual constituye ya un “microéxito”.
* Finalmente, es obvio que este tipo de acciones provocan que el cliente se sienta muy cómodo con nuestra forma de trabajar, aprecie la consecución de los objetivos marcados y que confíe futuros proyectos a la compañía, asegurando de este modo las posibilidades de crecimiento al ritmo establecido desde la Alta Dirección.

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